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运营商的专业化公司将面临五重挑战
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  从中国电信的天翼视讯,到中国移动即将成立的互联网公司,专业化公司成了运营商主动应对ICT行业变革,推动转型的重要战略部署。与之前成立的中通服等公司不同,现在成立的专业化公司不仅定位于内部的服务支撑,而是被寄予市场化拓展的厚望。

  专业化公司脱胎于运营商,负有突破体制限制,进军新兴市场的战略使命。目前以天翼视讯为代表的专业化公司已经取得了不错的成绩,初步获得了资本市场的认可。但在这些专业化公司风生水起的背后,必须清醒地看到他们体内原生的“运营商基因”,他们与运营商之间紧密的利益纽带联系,以及由此带来的挑战。

  挑战一:市场化的动力不足,市场化能力较弱

  第一,专业化公司大多是“衔着金钥匙出生的富二代”。公司成立之初已经拥有非常充裕的现金流,有运营商积累的海量客户和品牌优势,还能免费使用运营商的网络资源、营销资源、渠道资源和计费通道。与传统的创业型公司相比,专业化公司的经营者缺少了市场化最需要的生存压力。

  第二,由于工资总额的控制,专业化公司的激励机制大多仿效运营商,基本以固定薪酬为主,难以提供期权激励。这样的激励机制弹性过小,对真正有贡献的人激励不足,难以真正激发公司高管和员工的创业动力。

  第三,公司最初的经营者和员工大多来源于运营商,与运营商有千丝万缕的联系,更容易从原有体系内获取政策和资源支持。

  生存压力小,创业动力不足,易于从体系内获取政策支持,这三点使得专业化公司的市场化动力不足:专业化公司与其通过市场化艰难的赚钱,不如通过争取运营商体系内的政策倾斜获利。

  专业化公司体内的“运营商基因”,导致了其很难有决心实现完全的市场化运营。公司经营者的精力和经营重点,往往在于如何从运营商争取政策。公司的发展前途,被牢牢绑在运营商身上,导致公司的市场能力较弱。

  挑战二:采取国企化管理模式,竞争力有限

  运营商的专业化公司从诞生之初就带有很强的国企管理特色:通过设定严格考核和管控体系保障国有资本的安全性。在这样的管理导向之下,利益掣肘、流程冗长、机制僵化也就难以避免。

  第一,公司管理层受到运营商的深度影响,缺少独立决策权。除了关注用户感知和公司利益外,公司管理层还需要平衡运营商总部、各省公司、政府等多方利益。而在公司内部,职能部门较多,对各项业务活动采取相对的集中化管理,尤其对三重一大进行非常严格的监督。公司内外部复杂的利益关系,形成了错综复杂的关系掣肘,对正常的公司经营产生较大影响。

  第二,实施旨在降低风险的管控模式,层层审批,层层落实。一个简单的市场策划工作,往往走几个月的流程。待到流程审批通过,市场机会早就丧失了。根据专业化公司的运营实践,目前公司内流程冗长和体制僵化问题,主要体现在市场拓展、资源配置、人事安排等方面。

  挑战三:创新机制存在天然缺陷,难以产生革命性创新

  与一般的市场化公司“烧钱”模式不同,专业化公司的资本源于国有资本,有严格的绩效考核要求。为了完成绩效考核要求,公司对创新项目往往采取短期行为,强调短期效益。新产品的培育期不足,拔苗助长,催熟式发展普遍存在。同时一些很有发展前景的产品还没到产生效益的时候就被砍掉。

  与运营商目前的创新体系类似,专业化公司的创新有很强的计划性,采取自上而下的方式,创新决策由高层领导决定,一旦决策后就投入巨资,并对创新项目进行严格的过程管控和结果评估。而在一般的互联网公司中,创新具有分散、灵活的特点,往往自下而上,普通员工只要有创意,就可以申请资源,自主实施创新。创新投入不大,对结果的考核也不严格,允许失败。

  “运营商基因”注定公司难以产生革命性的创新成果。试想,当公司在业内首先研发出“微信”的试用版本,向运营商提出申请准备加大研发投入时,运营商必然会千方百计的阻止,强行终止该产品的研发。出于国资保值增值的考虑,运营商不可能自己革自己的命,这是专业化公司创新机制方面的天然缺陷。

  挑战四:“以稳为主”的人力资源管理模式,难以适应市场化运营

  专业化公司的人力资源管理基本参照运营商的模式,具体体现为:

  第一,员工“能进不能出”,强调员工的忠诚度,通过稳定的薪酬和高福利营造稳定的职业环境,员工离职率较低,员工冗余逐渐形成。

  第二,干部“能上不能下”,难以像市场化公司一样裁撤部门和中高层管理者,逐渐形成了一些能力不胜任的中层管理者。

  第三,“干多干少差不多”。员工岗位比照运营商,员工薪酬与岗位挂钩,与经营业绩的联系不够紧密,造成员工干多干少差不多,公司缺乏发展动力。

  对于专业化公司的管理层,其领导力更多体现为执行能力,而在市场敏感,成本控制,风险偏好,经营魄力方面存在不足。同时,一些公司员工的甲方意识较强,很多关键工作被外包,公司的核心能力不突出。

  挑战五:精英文化与草根文化的冲突

  专业化公司从运营商继承了精英文化,大多采取严密的科层组织,等级观念较强,自上而下形成严格控制。员工的晋升通道狭窄,逐渐形成“惟上”、“免责”的文化氛围。而市场化的公司往往是草根文化,等级观念相对较弱,基本能实现平等包容,跨级沟通较为常见。因此,专业化公司在经营过程中,往往在精英文化和草根文化中摇摆,造成公司内部难以形成共识。

  市场化挑战、管理挑战、创新挑战、人力挑战、文化挑战,是运营商的专业化公司进入新兴领域后面临的五个主要挑战。而这些挑战,无一例外都来自于公司的“运营商基因”。在目前的治理结构下,专业化公司只能在既定的框框内实现次优发展,带着镣铐跳舞,在鸟笼中飞翔。

  要解决专业化公司的市场化问题,有短期和长期两种思路。短期内,可以引入外部股份,并对公司实施相对独立的隔板化管理,运营商对公司管理层更多的是考核财务绩效,尽量减少对公司内部管理的干预;长期内,真正要发挥专业化公司的体制优势,运营商应该放弃控股,将专业化公司视为平等的合作伙伴,提供平等而不是倾斜的政策。

 

  作者简介:

  李耀华,男,泰尔管理所运营咨询部副主任,产业经济学硕士。主要研究领域为电信运营商发展规划、市场研究、流程管理和投资管理等。

  

  

  


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