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以管理创新推动创新文化落地,实现专业化运营
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  现代管理学之父---彼得•德鲁克视“创新”为企业两大基本职能之一,强调创新对企业生存的关键性作用,创新也是企业发展的不竭动力。

  在行业同质化竞争和互联网行业业务侵蚀的压力下,电信运营商传统的国企严格的计划、审批流程越来越无法满足当前行业快速地演变,相比移动互联网公司,电信运营商的创新能力和激励机制的不足日益凸显。

  在此背景下,中国三大电信运营商的专业化公司相继挂牌,标志着运营商们重大的创新变革和战略转型。在这次浪潮下,运营商们大刀阔斧开展内部机制创新,逐步实现在组织结构上的重大突破。然而,仅仅进行形式上的变革并不能保证竞争力的显著提升。缺乏移动互联网行业快速创新、大量创新的能力依然制约着专业化运营的步伐。建设创新文化、落实管理创新才是组织变革后,电信企业持续创新、主动创新的重要保证。

  创新文化:让创新内化于心,外化于行

  此次专业公司化运营的革新被人们认为是运营商的一次“转基因”举动。打破传统文化约束,建设创新文化,运营商须坚持“以互联网心态做事”,培育“创业”精神。在此条件下的创新文化是一种尊重员工热情,鼓励员工开拓创新、勇于探索、敢于超越的文化,是一种包容失败,引导员工保持激情与活力,激发员工创造力潜能的文化。

  创新文化作为企业内化的行为出发点、意识形态,其核心是激励创新的价值理念和思维方式,主要包括观念创新、制度创新、以及形象创新,管理创新须以此为落脚点。创新文化不仅仅是上层建筑,除了针对性地开展文化建设、创新精神宣传外,重点在于创新实践。创新文化的目标不是教条主义,而是通过营造创新氛围、建立创新机制、设计科学制度,从而实现观念促进行动落实,提升企业创新能力,最终成功地将互联网行业的“基因”植入电信运营商的基因当中。

  管理创新推动创新文化落地

  实现战略转型,落实创新文化的培育,不是几条精神文化标语就能奏效的,其关键在于管理创新。专业化公司须坚持市场化、专业化运营,保持开放的态度,加强合作;通过鼓励分享、激励创新、提供创新保障、优化流程,打造创新性组织。

  1、坚持市场导向原则,协同发展,培养开放合作心态

  在业务种类日趋增多,业务模式越发复杂的情况下,专业化公司需增强决策经营、业务发展方向、经营目标、对外合作、项目开发、人员聘用等事项的自主性,集中人力、物力、财力,高效响应市场需求。其次,积极导入市场机制,改革严格计划、复杂审批的管理制度;坚持公平竞争、优胜劣汰的核心,这既是市场经济的规则,也是建立企业运营机制、避免机关化的原则。放低心态,打破传统技术封闭系统,促进终端、内容等产业链合作共赢。

  发挥管道优势,加强业务平台建设,打破传统属地化管理的模式,顺应企业转型和移动互联网业务的要求,创新业务合作模式,利用各属地公司管道能力和客户资源,自身则加强市场分析、产品研发及产品管控。加强企业间交流沟通,以客户价值为起点和终点,前端主动服务,后端主动支撑,对客户价值闭环管理。

  2、队伍建设,培育创新氛围,打造学习型企业

  人才是企业发展的源泉、企业竞争的根本,加强创新人才队伍建设,充分发挥人才第一资源的作用。在人才培养上,细化落实大H人才管理体系,打通晋升渠道,特别是为专业技术人才提供适宜的成长空间,激发团队主动学习的活力;开展创新人才阶梯建设,进行针对性、强化型培训,满足不同领域的人才储备需求;提供创新实践平台,鼓励在实践中提升,容许失败,在给予资金支持的同时充分肯定创新尝试所做出的贡献。以市场化方式优化人才建设,打破原有模式,积极引进能进能出、能上能下的人员选拔任用机制,建立能够适应市场竞争和企业发展的管理团队;同时在项目开展时,根据新业务需求,从外引进专业人才,并提供足够资源保障。人才激励的关键在于对贡献的考核评价。优化绩效评价模式,强化当前业绩+前瞻价值的导向作用,充分考虑创新尝试活动的评估权重。

  建立组织知识共享平台,加强信息交流常态化,营造创新氛围。在保障项目团队利益前提下,对各项目知识分类保存,在企业内部快速传播,实现知识资产有效管理和高效利用,增强成果复用性;同时提供员工间思想碰撞的机会,促进整体智慧的增加。加强管理层与一线人员之间的沟通交流,实现群策群议,让管理层及时了解基层声音,并及时反馈,让一线顺利掌握企业和市场动态。

  3、优化流程,建设扁平化组织,加快创新步伐

  市场瞬息万变,专业化公司需坚持以客户为中心,以市场为导向,优化业务流程,实现全面高效运营。首要任务是简化流程,减少组织层次、汇报关系,达到管理扁平化,加快决策速度,进一步增加组织柔性和灵活性。上层管理主动参与、主动调查、主动为一线提供产品和服务支撑,真正做到让管理贴近基层,实现对基层“输血”。其次,流程设计时,打破传统按照职能划分部门的局限,规避只关注本部门工作、不问大局的情况,建立贯穿整个经营活动的大流程;注重作业流程所形成的价值链,简化分工界面,提升整个流程价值量。再次,摒弃以企业和产品为中心的业务流程观念,树立以客户为中心的运营理念;一切从客户需求出发,设计对市场反应敏捷的研发、生产、销售、服务流程。

  4、项目自我管理,落实责任制,提升创新活力

  放开手脚,项目开展让每一个团队自主管理,并非任其自生自灭。公司层面主要负责计划管理、预算评估和资源支撑;而目标的制定、项目开展计划、业务模式等由团队自行确定。公司需逐步提升精细化管理水平,以市场事实为基础、以分析数据为依据,加强项目效益评估,项目方案评估,保障项目顺畅进行,减少不断完善、多次返工的过程。同时分级落实责任,形成以项目负责人为主要责任主体,专业成员对自己专业领域负责的目标管理机制。增加队伍内部评价考核比重。打破传统部门各自为政的体制,集中所需资源,打造由多部门专家组成的高效团队。例如在法律风险管控上,组建法律顾问小组参与项目设计、开发过程,直接支撑创新团队、项目小组;授予法律顾问小组相关的法律风险评估决定权,高效、及时提供法律咨询。在该项目中,技术小组承担技术职责,法律小组承担法律风险责任。

  作者信息:

  姓名:张兴茂    工作单位:工业和信息化部电信研究院泰尔管理研究所

  

  


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