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高速变道理论——如何做传奇CEO的继任者
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  2017年8月,GE公司完成了CEO职位的交接,伊梅尔特将管理指挥权交给了弗兰纳里。纵观伊梅尔特这16年的任期,经历了911事件、08年金融危机的难关,确定了工业互联网的转型战略,取得了不错的成绩。尽管如此,他仍然饱受资本市场和员工的质疑,其中的主要原因,源于他是传奇CEO杰克·韦尔奇的继任者。

  与伊梅尔特类似,微软的鲍尔默,苹果的库克,IBM的彭明盛,都面临同样的问题:如何摆脱前任的影响力光环,如何应对内外部的高预期。

  一、新知描述

  传奇CEO是那些创造了公司发展史上的卓越绩效,形成了显著的公众影响力和内部权威性,并塑造了公司价值观的CEO。与这些传奇CEO相比,他们的继任者,在影响力、领导力、洞察力、执行力等方面都受到质疑,甚至做事方式、演讲风格、个人习惯等都被拿来与前任进行对比。可以说,继任者在接过权杖后,会经历一段难熬的“烤”验期。针对这些继任者,高速变道理论是一种值得关注的理论。

  高速变道理论是借鉴在高速公路上进行变道的做法,而提出的一种高管继任理论。在高速公路上变道主要包括四个步骤:观察、打灯、加速、变道,传奇CEO的继任者同样可以遵循这四个步骤。

  第一是观察。司机通过观察后视镜,确定是否具备变道条件。在这个阶段,车辆保持匀速,不会做出大的变化。

  继任者的第一步,往往是采取萧规曹随的思路。先观察公司内外部环境变化。寻找变革的时机和突破口。2002年彭明盛从郭士纳手中接任CEO的位置后,在很长一段时间,都延续了前任的发展战略,只是在精简管理层、运营优化和EPS上采取了一些措施。直到2009年才正式公布了“智慧地球”计划,引起了全球的关注。

  第二是打灯。当可以变道时,要打灯提醒后方车辆。

  继任者的第二步,是通过各种方式宣示变革。继任者若想摆脱前任的光环,需要先通过一些小的改变为自己造势,并观察各方反应。通过不断的尝试最终实现突破。

  第三是加速。在变道时,有经验的司机会采取加速的方式,这样才能保证车辆的行驶安全。

  继任者的第三步,一旦决定变革,必须要坚决执行,且保持高绩效。如果不能取得符合各方预期的绩效结果,继任者很可能会出局。

  第四是变道。变道时,要遵循相邻变道的原则,即每次只变一道。

  继任者的第四步,是开展渐进改革,不要推行过于剧烈的变革。福特前CEO马克·菲尔兹上任后近乎以“赌徒”的心态,斥资数十亿美元,同时推出了新能源汽车和卡车计划两剂猛药。但因没有找到新兴业务与传统业务之间的平衡点而以失败告终,自己也被扫地出门。

  二、新知点评

  高速变道理论属于高管继任理论的一种。在使用该理论时,需要注意以下三点:

  第一,继任者要先明确自己的定位。作为传奇CEO的继任者,必须要给自己做一个明确的定位,是做承接型领导,还是做变革型领导。承接型领导,是采取相对保守的做法,一直秉承前任的做法,尽量不做大的调整和变革。变革型领导,是愿意承担潜在风险,敢于创新变革,塑造自己独特的领导风格。高速变道理论,更适合变革型领导。

  第二,要保持必要的沉默期。成为传奇CEO的接班人,接手一家在业内领先的卓越企业,无论上任后采取何种经营举措,很可能都会饱受各界质疑,有些甚至是无端的诋毁。面对这种情况,继任者最糟糕的做法,就是一上任就大力做宣传。继任者比较适宜的做法,是保持沉默,致力于解决一至两个公司的痛点问题,用业绩和问题的解决,来反驳各种质疑。

  第三,要灵活应用该理论。比如在变道时,如果突然发生环境剧变,就不能局限于相邻变道的原则,而要采取更加激进的变革措施。伊梅尔特上任后第3天就遭遇了震惊世界的“9.11”事件,他当机立断,借机扩大GE飞机租赁业务,同时树立了权威。

  我国的ICT行业经过近二十年的发展,取得了举世瞩目的成绩,也培养了多个传奇的创始人和CEO。目前,很多企业已经开始面临高管继任的问题。如何保持领导层的平稳过渡,保证企业经营的稳定,是一个至关重要的问题。对于这些传奇CEO的继任者,高速变道理论是一种可以借鉴的理念。但在瞬息万变的今天,继任者还是要依据内外部环境的变化,做出更加灵活的操作。


  作者简介:

  李耀华:中国信息通信研究院产业与规划研究所营销与运营研究部主任。

  联系方式:liyaohua@caict.ac.cn

  武林:就职于中国信息通信研究院产业与规划研究所营销与运营研究部。

  联系方式: wulin1@caict.ac.cn


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